iNGO's Sketchbook

　　供應鍊裡的「長鞭效應(Bullwhip Effect)」，讓下游市場的細微變化，造成上游供應商庫存的加倍變大。欲減少長鞭效應，除了讓供應鍊長度變短之外，更治本的方法是讓整個供應鍊的透明度增加。

　　組織裡，似乎存在著另一種「鞭長效應」，鞭長莫及，上行無法下效、組織目標無法徹底實行，尤其在規模龐大的組織更然如此。似乎，要解決這種「鞭長效應」，要嘛，組織扁平化，要嘛，同樣是組織透明度的增加。

　　無論是供應鍊管理亦或是組織管理，供應鍊的縮短與組織扁平化，其實都有本質上的限制，對於上下游分工專業繁瑣的供應鍊或是發展有成的龐大組織，除非由供應鍊模式或是組織運作架構的創新方有機會達到。似乎，資訊透明度的增加成了最不必花費鉅額成本的有效方式。

　　何謂資訊透明度增加？說穿了是坦誠溝通。

　　供應鍊上游確實瞭解下游市場狀況，每個環節確實掌握真實的市場脈動，就可減低上游為怕缺貨而備料造成的巨大風險；企業高層充分讓全員徹底瞭解組織目標、分工及狀況，就可提團隊凝聚力並提升執行力。然而，提升資訊透明度，似乎有一定困難。

　　供應鍊下游為怕缺貨或無法如期、如量生產，增加給供應商的需求預測，拒絕提供真實狀況；企業高層，為怕員工洩漏機密，拒絕提供組織實際運作狀況。似乎，未防範某些問題的動機，卻造成另一個更大的問題。無法真實需求，造成急單、插單，甚至因急就章時的控制效能低落而致使品質、物流出現問題；無法瞭解組織實際運作狀況，員工無所適從，甚至對本身目標、績效毫無所悉，致使企業運作猶如散沙。

　　組織內，有時似乎驚訝於經營高層對於基層員工心聲掌握程度的低落而大感不解，不過這似乎是大部分巨型組織絕對會面臨的問題。很難一語蔽之問題究竟出現何處，不過可確定的是溝通必定出現問題。管理，與供應鍊一樣，是由許多管理節點(Node)所串集，毫不意外，節點上必定存在著「最弱環節」。完整的溝通與訊息傳遞，最怕終止斷訊於最弱環節，若管理者無法徹底發現並找出最弱環節，那必定會永遠於同樣地方遭受同樣問題。

　　供應鍊要有效管理，部分重點是透明溝通與找出並強化或避免最弱環節，而組織的管理也一樣。

　　世界迅速變遷著，全球產業環境，也在迅速變遷著。在重消費、重創意的全球經濟裡，軟體創意產業落後、硬體製造導向的台灣，面臨開發中國家低製造成本競爭，如何找出新出路？

　　製造業的發展是這樣的。

　　福特汽車的大量生產，造就了製造導向產業的高度垂直整合輝煌時代；半導體製造的高資本投入，卻使垂直分工的運作方式廣為接受；而現在，低毛利的時代，使得製造業不得不重新回到一黨獨大的重直整合型態。三個時期，各自造就了大量標準作業流程(SOP, Standard Operation Process)系統化運作、策略聯盟，以及供應鍊整合串聯的蓬勃發展。

　　無論各個時期重點為何，回到企業的本質，任何的營運重點，皆是以最低成本，達到最佳效率產出，並契合市場需要。鴻海總裁郭語錄所謂的三對，「選對產業、選對公司、選對老闆」。不看產業、不看市場、不看產品組合，單就公司營運操作面，如何才能讓公司的成本極小化、產出極大化？

　　也許，營運的效率與執行力來自於有效的管理。何謂有效管理？想像裡，有時效率意謂著近乎慘無人道的軍事化管理，話雖如此，但軍事化管理自然不表示慘無人道。若能在組織裡塑造出一致願景及適當誘因，效率也可以人性化，反觀而言，當組織裡缺了願景、缺了誘因，或許就只能依嚴刑峻法、紀律教訓而存在，但大概也留不住人。

　　至於組織的指揮體系，究竟是中央集權或是地方分權，大概也是影響執行力的重要因素。某種形式的中央集權強人政治，可以讓組織有超高的運作效率，但大部分管理者或許淪於執行面，而致使長久下來缺乏獨立思考與決策能力，並容易使被管理者埋怨施政或決策不當；但地方分權的各自為政，雖顧及自主意識與人性發展，組織的執行效率絕對是大受影響，而更甚者則使組織陷入烏合之眾的低落層面。

　　很難說究竟是中央集權或地方分權好，中央集權式的中國大陸政府決策運作模式，1,118公里的青藏鐵路，五年完成，而講求民眾意識的台灣政府，14.8公里的捷運內湖線，卻預計七年半完成；強人政治的鴻海，年營收預計將破兩兆台幣，而帶些無為而治的廣達，只有鴻海營收四分之一的往昔電子一哥，卻是榮景不復存在。並非強調集權、強權的好處，宋代的中央集權，反而是造成帝國潰散的重要原因之一，而元代王公的分封而立，卻也造就了歷史中最大版圖的輝煌帝國。任何策略方式的運行推展，皆有一定的時空背景，其實並不存在四海皆準的規則，必須因應競爭市場狀況而調整營運策略。

　　回到競爭本身，也許，組織的管理，就在紀律與人性、集權與分權裡交扯拉鋸。任何的努力與掙扎，目的仍是成本極小化且產出最大化，以達「Q (Quality)」、「C (Cost)」、「D (Delivery)」及「S (Satisfaction)」等企業看似最基本、最簡單，卻也是最困難的目標。至於，管理方法的優劣以及競爭力的存在與否，只能看著企業氣數的長短，蓋棺論定…

　　部門裡的同事即將離職。因為早有預料，並未多說什麼，強調的還是只有一句話，「務必要用自己的眼睛去看事情，而非用別人的眼睛去看事情」！

　　這句話其實話中有話，不過，對大部分人而言，要學習用「自己的眼睛」看事情，絕對是件不容易的事。

　　人類的群居社會與長遠時空裡，有太多事情是藉由別人的眼睛來看事情。人類的歷史其實是藉由歷史學者的眼睛看事情；一般的「正史」，說穿了更是某些自居「正統」的既得利益政客們眼中的歷史；「輿論」是透過具社會影響力人士角度，煽動群眾力量聚集而成對事物的看法；而「新聞」，則是透過媒體眼睛來看事情。

　　似乎，生活裡有太多事物並非真正來自於每個人的自我客觀判斷。人最怕的，就是透過別人眼裡看事情而不自覺，致使最終對事情的判斷與決策因而失去客觀公平。多些觀察、多些思考、多些判斷，常可發現事物的真正面向，其實可能與「別人眼裡」的觀察或敘述有所出入。透過自己的眼睛，或許，原本十惡不赦的人其實有著許多可讓自己學習的可取之處；原本仗義相助的打抱不平，或許反而成了助紂為虐。

　　或說回來，社會上大部分人習慣的，依舊是透過別人眼睛看事情。至少，「八卦」流言是由此而來、群眾「煽動」是由此而來，而「盲從」，當然也是由此而來。從小學校裡教導、每個人耳熟能詳的「明辨是非」，在長大後，似乎成了不具語意上意義的純粹文字標題，人們在汲汲追求各種至高無上的複雜知識時，卻忘了再簡單不過基本道理。如同一直在強調的，事情的分析、決策，甚至管理，其實別無他法，完全都必須回歸到利弊衡量、風險評估的事物最基礎本質上來看。

　　藉由自己的眼睛去看事情很難，不過，若連自己判斷事情的能力都沒有，就更遑論「明辨是非」了！

　　1007期的「商業週刊」訪問了該期週刊的「客座總編輯」，前奇異總裁、曾被譽為全球最傑出執行長的威爾許(Jack Welch)。

　　當中的一些觀點，正如同看管理書籍一般，在大部分人看來平淡無奇，但卻是容易為管理者忽略，且難以落實的「簡單智慧」。

　　看完文字，卻心有所感。

　　商業週刊的數據說，台灣管理者(樣本群體為台大、交大、政大EMBA學生)每週工作時間中，46.8%時間從事業務管理、18.8%為策略規劃，而14.4%在人才培育。而威爾許的策略成功第一步驟，卻是「培育人才」，然後是「建立團隊」，接著才是「鼓勵改變」。跟策略似乎一點關係也沒、再基本不過的「策略」，竟是台灣管理者花費最少時間從事、甚至不覺得是工作重點的重點。

　　技術官僚導向的教育觀念，技術與工作能力被肯定而升遷的管理者，大部分總是難以「意識」到成為管理者後的改變。若是無法真正瞭解到「因為下屬的好，才讓我變好」、「好的員工將榮耀主管，將榮耀反射在主管身上」的本質，不斷影響下屬權責範圍的決策制訂，甚至與下屬搶工作，那麼，就如同「倫語」所說，「君不君、臣不臣、父不父、子不子」，終將造成組織權責的錯亂與潰敗。或許，這也是台大國企系教授李吉仁所謂的「台灣的公司，多半是一人(老闆)公司，並沒有團隊可以去打仗」。

　　回歸本質來看，似乎唯有培育人才、組織團隊、建立制度，才是主管們每天必須擺在腦袋裡的東西。除了前兩者之外，最後的制度建立跟「孫子兵法」的「區制」、「官道」、「主用」不謀而合。

　　「管」人「理」事的「管理」，重點還是在「管人」，人對了，事就對了、人對了，組織就會對，而人不對，舉步維艱。從此看來，管理者若不懂發掘、考核、培養人才，似乎真是個災難。同樣的觀念，軍隊、球隊裡似乎更能理解、更能凸顯，不過，回到一般企業、一般組織，找「聽話的人」，而非「發揮創意能力」，甚至「功高震主」的優秀人才，竟是許多管理者腦裡普遍存在的觀念。想來很可怕，如果一個球隊的教練，心理懼怕找到比自己優秀傑出的運動員、一個軍隊主帥害怕找到比自己英勇的戰士，會是件多麼無法想像的災難？

　　由Maslow的需求理論來看，最上層的「自尊需求」與「自我實現需求」裡，強調了「人」對於工作所追求的是自我價質感的追尋、肯定與尊重，以及充分發揮潛能、勝任愉快的成就感。威爾許所說，如何塑造一個夢、讓好的人願意追隨，給最好的人最好的工作、給好的薪資、告訴他們做什麼，給最好的人擁有全世界，就是Maslow需求理論的最佳體現。看似簡單，不過，又有多少管理者能夠培養出如此的胸襟與氣度？或許，這是台灣企業普遍必須思考與改變的課題。

　　當既有觀念難以改變，自然更難以意識到「鼓勵改變」的重要。領導者本身不改變、無法帶頭改變，對組織而言，就如同一灘死水，無法循環、只會發臭。許多事情，不是由下而上(Bottom-Up)，而是從上而下(Top-Down)，改變，也一樣。

　　杜拉克(Peter Drucker)認為，領導者最重要的兩項工作，是「思考公司未來」，以及「聘用人才」。找到對的人、培養鼓勵對的人，移除無法跟組織成長的人，就會有對的組織，這時領導者才會有能力去思考未來、去帶領變革。

　　當組織無法湊合對的人、甚至領導者亦未意識到人的發掘、考核與培養之重要性。那麼，很難想像如此的組織有何繼續存在下去的必要。

　　建構「系統化」的管理制度為組織運作重要的一環。

　　所謂系統化的制度，說穿了其實是根據組織的目標，延展出欲達到所需的組織型態或架構，進一步定義出各項功能與流程，最後依循流程徹底執行。整個系統化的過程中，除可避免運作過程因人而異的人治狀況外，亦可逐步累積組織流程運作知識、持續改善，並達管理運作效率的精緻化，甚至達一般ERP系統裡常提及的「最佳化實務(Best Practice)」。

　　換言之，其實組織必須持續運作、永續經營，必定得先定義出完善，或至少「堪用」的系統流程及績效指標，而後「照表操課」，持續精進。而如果說組織裡只需訂出流程、照表操課，而後便可高枕無憂，那也太過樂觀。基礎流程之上，其實仍有太多例外、突發狀況與時日漸進造成的流程修改需求。事實上，依據流程按表操課並非組織員工真正價值所在，能夠真正發揮主管價值、員工經驗的，其實是在流程之上的各種例外、突發狀況時的風險評估與決策判斷。

　　一個人累積的經驗，並非倚老賣老，而是使得自己有更充足、更客觀、各開闊的各種面向來解讀事情、分析事情、評估風險，並選擇出最佳決策。每個主管的訓練養成，其實都應該跳脫基本流程的習慣領域，往上跳至組織運作層面，每個決策究竟對組織會有何種益處、投資報酬平衡、副作用或不良作用的角度來衡量損益得失。組織雇用人，大致區分兩種層面，一種是找人來發揮創意，告訴組織該怎麼做，一種是找聽話的人，這時或許資質要求也不會太高。相信至少大部分的人對自己的期許是前者，皆希望自己是個能夠發揮所長的優秀專業人員，不過，弔詭的是大部分人仍然總是時時有著沒接受主管命令、不知該做什麼的鄉愿。

　　當一個人從作業員、助理、工程師步往主管的過程，若無適時的觀念養成與不斷地決策邏輯思考能力訓練，最後看到的，往往是主管無擔當、無肩膀，只敢聽命行事、毫無主見造成的組織效能低劣，或者是主管不知工作目標、上司搶下屬工作，而下屬因此不知所措、落得輕鬆的悲慘窘境。因此，每個人往上晉升的過程，必須不斷灌輸組織運作及管理目標責任的許多觀念。

　　許多小觀念說來微不足道，但事實上，觀念影響事物的執行成果優劣，其實事關重大，高階小觀念的差池，可能造成組織營運的大災難。因此，唯有落實主管觀念的養成，組織才可持續進步發展，否則，到頭來，分崩潰散是必然。

　　要帶領一個團隊其實不容易。

　　或許一般認知裡，團隊管理的難度或許應與團對人數多寡成正比。但本質而言，無論人數多寡，其實各有各的著眼點與困難點。管兩百多人的生產線，跟管四、五個人的業務人員，若要區分難易度，其實沒個準，管四、五個人，未必會比管兩百個人簡單。

　　管理大團隊，或許更像帶兵打仗，有紀律的軍事化管理或許是個一般可接受的概念。或許，「軍事化管理」在大部分人的心中留存的，應是直覺意識到「高壓無理」的殘害壓迫負面印象，但從管理面來看，大團隊的組織管理中，若無法明確定義組織架構、恪遵規範及警戒標準，組織的執行力勢必將因為團對分子的想法各異而潰敗渙散。因此，「軍事化管理」應該是在合理狀況下的高度紀律執行管理。

　　一般而言，「人性化管理」有著比齊頭式紀律管理有著更高難度。因此，即使小團隊的管理中，人數雖然相對減少，但人性化的個別式管理得以落實之同時，管理難度其實未必同時減少。只能說，人數減少的同時，管理可做得更精緻、更透徹，但同此情況下的組織，通常有著更精準的人力規劃與更嚴苛的目標，相形也必須使用更複雜的管理手法。

　　一般管理者容於團隊管理中易忽略的項目，通常是「團隊溝通」與「團隊發展」。常因為管理者忙於外務而缺乏團隊中的溝通與瞭解，造成上令無法下達，上司責怪下屬執行不力、下屬抱怨上司指令不明確的上下交相賊。此外，管理者對於團隊願景的無法明確定義，未確認團隊蓬勃成長所必須的專業技能(Domain Knowledge)培養，同樣會使得團隊共識的無法凝聚，而使團隊凝滯不前。

　　很難定義出一種四海皆準的管理方法，只能說團隊的管理必須靈活調適。如何展現管理者的「領導風範」，使得團隊有所追隨意願與共識凝聚，時時考驗著領導者的管理能力。若說，管理事件簡單的事，那麼，能夠做好簡單事的組織，其實不多。

　　「循環」是種奇異獨特的過程，有好的循環，有壞的循環。

　　好的循環，叫做萬物滋長、生生不息，壞的循環，叫一落千丈、每況愈下。

　　好的循環與壞的循環之間，雖然像天平兩端，但似乎卻無客觀可丈量的分隔點，存在的，應該只有種微妙的平衡點。那種平衡點，就像破窗理論裡的「臨界點」，突破了，就一飛沖天，突不破，就跌入深淵暗谷。

　　管理，其實與帶兵整軍相去無異。

　　「孫子兵法」裡說，兵者必須經之以五，分別是「道」、「天」、「地」、「將」、「法」。以先後順序來看，雖然必須先有君民共生死不二心，併以天時、地利，而後才是將領、方法。而將領強調的是「智」、「信」、「仁」、「勇」、「嚴」，方法必須的則是「曲制」、「官道」、「主用」。亦即，為將者必須具備智謀、誠信、仁慈、勇敢、威嚴，而方法必須落實編制部署、權職劃分，以及管理制度。

　　孫子說得不多，卻字字珠璣、字字切中要害。

　　「道」、「天」、「地」三者，或許是影響帶兵關鍵的最重要因素，本質上卻是屬長程意識文化養成，與外在詭變大環境的諸多不確定因素。而「將」與「法」的優先順序雖然排名末座，卻是容易短期達成，並屬較容易控制的管理變因。要成為符合「智」、「信」、「仁」、「勇」、「嚴」的良將不容易，端靠自我修練及點滴累積。而「將」是偌大組織裡的每個大點，唯有配合上「法」，才可能將組織網裡的每個大點及小點有序串接，形成綿密無可突破的強韌蛛網。

　　當「法」不存在，必然紛亂潰散，造成組織分子的盲目飄飛與無所適從，更何啻當「良將」根本不存在的時候！

　　因此，「將」與「法」是一體兩面、相輔相成。「法」必須靠「將」去定義，「將」可收「法」之做功成果。無論「將」之良窳與否，都有著制訂出組織裡架構、權責與制度的重要責任。然而，一般組織常見的，卻是組織裡架構、權責；制度未被確實定義完成，管理者便深陷委身於各種紛至沓來的繁雜事務，而忽略了「法」被定義釐清的重要性。往往的結果，總是造成組織的分崩離析。

　　由此角度觀之，管理，其實可說是種破窗臨界點另一種層面的落實。當突破了組織架構、權責與制度的臨界點，即使管理者本身能力有限，但組織其實仍能持續漸進，但若無法突破，管理者本身陷於諸多麻煩問題的同時，組織，其實也處於每況愈下的惡性循環。

　　雖然組織運作的循環，有種生生不息的新舊交替，就如同希臘巨蛇「Ouroboros」，一邊由尾部不斷吞食自己，一邊由體內再生…不過，新舊更新的同時，要有好的循環，或是壞的循環，端視有能力使循環突破臨界點的管理者們。

　　「管理」這個詞彙也許是二十世紀人類社會最容易被誤用、濫用的名詞之一。身旁周遭，每門學問常冠上，也是每個人常掛在嘴邊的，就是「管理」二字。然而，實際上，有幾個人真正瞭解管理？能夠落實管理？

　　從國語辭典裡的定義，管理是「負責管轄處理某事務」，而許士軍說得更簡潔，管理就是「管」人「理」事。字意上看來很簡單，不過，看來越是簡單的名詞，反而藏有更多陷阱。或許，管理是某種看來平淡無奇，卻是深邃無底的無法探究學問。許多管理書上念起來輕描淡寫的理所當然，往往要經歷過刻骨銘心的痛，才能瞭解、才能體會。

　　「管理」，有著許多誤謬弔詭。通常，總覺技術能力好的人、管理能力必定也同樣好。技術能力好的人做領導，才可使下屬信服的觀念，始終在某些社會裡深信不疑。或許如此，不過大部分實際情況卻似乎相悖於此，常發現，技術能力好的人，做了管理，除了本身賴以升上管理職的卓越「技術」能力被諸多日常事務磨耗掉之外，其實，所領導的組織亦往往是鬆散沒效率的。究竟為何如此？簡單而言，自然顯示了「技術能力」與「管理」其實是兩回事。由許士軍的「管」人「理」事定義來看，能理事有技術，不表示能夠管人領導組織。

　　「事在人為」，所有的「事」都是「人」做出來。因此說「管人」、說「理事」，回到原點還是管人，要團隊發展、要授權、要信任、要帶人帶心、要執行力、要落實觀念、要許多許多…說起來都簡單，要做起來，難上加難。許多觀念，知易行難，獲致觀念簡單，觀念本身不會對事有任何影響，不過因為小觀念偏差而落實出的執行結果，卻可能是大麻煩。江山易改、本性難移，組織要達目標、管理要落實，必須貫徹日以繼夜、點滴累積而不嫌煩的叮嚀洗腦，移掉本性、創造江山。

　　有人說某人怎會換個工作就換個腦袋。正面看來是貶，反面看來卻並無不好。每個工作職位有各自的立場考量，換工作不換腦袋，其實是頑固迂腐、故步自封，換工作換腦袋，其實才是隨機應變、因勢利導且不拘泥守舊。想法認知的轉換，就像許多人同樣掛在嘴邊的「經驗」一般，當某人強調過去如何、目前也應如何之時，對這種發言想法應當疵之以鼻。其實，過去經驗是用來厚積對事、對風險的衡量，不是用來倚老賣老。

　　管理的成功落實，根基於許多適當的決策執行。決策並無對錯、只有好壞與適切與否。說穿了，是根據主客觀事實、衡量風險、在模糊的決策邊界上，切出一條分水嶺的挑戰性過程。分水嶺切邊切不好了，風險便出現，組織便需承受風險可能造成的後果。由此可知，主客觀的事實的分析，自然深具重要性，沒了事實分析，無法衡量風險，應該如何做決策？偏偏組織裡竟存在許多官大學問大的不具腦袋莫名決策。後果是，成功不知為何成功，失敗不知為何失敗，說穿了，「運氣」決定是成功、或失敗。其實，事實分析與風險衡量大部分不難，「人」、「事」、「時」、「地」、「物」確認清楚，欲達成目標明確定義、可承受底線瞭解釐清即可有一定把握度。

　　很難接受閉著眼睛、不知所以然的盲目決策，那將引領組織走入混沌迷茫，即便不消失、也永遠不會成功。

　　年末終日，看了將近三年的新公司的舊有招牌即將卸下，換上的，是有著更舊、更久遠歷史的新招牌。

　　合併的潮流不算新，國家喜歡搞分裂獨立，而企業喜歡搞擴張合併。國家的獨立源於「民族文化」不同，企業的合併也喜歡談「文化背景」不同。「文化」，成了分裂主義者的主張動議，也成了抗拒變化者的原罪依據。

　　很難說文化的差異是否真正會影響兩個群體間的融合互動，文化差異，可以被視為互補、也可被操作成隔閡鄉愿。反正，不同的兩堆人、說著不同的兩種話、有著不同的兩種行為模式，想調整成完整一致，從來就不會是件簡單的事。但，關鍵端視雙方如何去卸下放寬原有設定的安全距離、放開心胸去接納外來文化。

　　TFT-LCD業生態再次於短期內產生劇烈變化。

　　謠傳已久的瀚宇彩晶終於賣出一座三代廠，TFT-LCD業眼中的燙手山竽，成為前景茫然的STN廠裡的絕佳併購目標。TFT-LCD廠的龐大資本支出，使得出現新進投資者的機會趨近渺茫，缺乏TFT-LCD廠奧援因而難以轉型的STN廠，終將淘汰於產品世代轉換的急遽競爭洪流中。或許，三代廠的售出，對瀚彩而言，是種解套清脫，而對勝華而言，則是競爭優勢即將消逝前的絕佳奮力翻身。就如同林百里毅然割棄廣輝，併入友達一般，或許，瀚彩與勝華的結合，應是種雙贏妙事。

　　或許，在不久遠的將來，LCD業的生態，還是會持續發生大規模變化，台灣、大陸都是…

　　改朝換代！

　　還記得四月七號那一天上午，跟老闆到客戶那拜訪。相談甚歡的會議結束後，下午竟然聽到了廣輝與友達合併的驚異消息。剎時間腦裡錯愕莫名的一片空白，或許，沒人想得出來這家廣達、廣輝轉投資的公司究竟會變成什麼樣子。就如同之前腦中不斷迴盪出現的，當面板的供應遠超過需求時，因為面板一片難求而反求諸己建蓋面板廠的動機早不復見，究竟維持如此連年虧損面板廠正常運作的理由究竟為何？果然，老闆最後聰明的把工廠賣了出去，而買了這家工廠的工廠，成了全球坐三望二的面板廠。大者恆大，贏者通吃的鐵則，在面板業再次重新演繹。

　　或許，大家都過了許久的茫然前途未知日子，畢竟，當母公司明顯宣示了退出面板業的同時，同樣為面板而存在的子公司存在理由更加令人質疑迷網。也或許，最後的結果，是四月七號那一天絕對沒任何一個人會想像得到的！四個月又十六天後，這家公司，出現在泛奇美的版圖裡，而不是原本大家曾經想像過那個應該被歸進的組織地圖。

　　兩個截然不同的企業文化，兩個對員工截然不同的對待態度。最後，大家都有所取捨，有所決定，或許，上一件事情到了一個階段，到了一個大家都覺得不錯可接受的階段，不過，也起動了另一個階段的開始。晚上和平飯店的餐會，搞不清楚喝了多少酒，只知道陪新老闆們耗掉了一天時間，吃完飯後還得進公司繼續做完延宕一整天的一堆事。突然回想起以前研究所時，研究室聚餐喝到醉茫茫，回學校後還是努力撐著「盯促」老師一起meeting，回想起以前帶作業員時即使喝到半夜四點，早上七點半仍然準時盯著作業員上班工作的熟悉景象。

　　三個星期裡第二次到和平飯店，一樣飯店，不同心情。上次，是依捨歡送離職同事往遙遠的彼岸，這次，是迎接著新的老闆。或許，一切暫時告一段落，無論飯局好壞，還是會席盡人散，不過，至少大家都有另一種的新的體認，也開始另一個新的旅程。仍然記得那個年底分曉的打賭，賭注的兌現，也是和平飯店，不過那是遙遠彼岸上海南京路底外灘旁的和平飯店。或許，到時老和平飯店北樓裡的悠揚懷舊爵士樂，依然會勾起大家對前一個段落的點滴懷念。

　　很煩。原來想換個工作竟然會讓人那麼煩。

　　大部分讓人煩的不是選工作，而是推辭拒絕的虧欠感。

　　又聽老闆講了一個小時的話，說要Review客戶狀況，結果Review只花了十分鐘，而精神建設和信心喊話卻用了五十分鐘。有點像是弱點遊說哩…通常，我的弱點是心太軟，容易踐踏自己、成全別人。或許這種人要成大事是不容易的吧！？要成大事，某方面還是要有那種漢奸精明算計的，賣國賊的決斷氣魄才是…

　　早搞不清楚類似的狀況已有幾次，據今天老闆自己的說法是第四次…唉！我還沒跟他說我上星期才剛忍痛推掉一個自己覺得不錯機會哩！一個振興「祖國」經濟的不錯機會…不過，經過一些考量後還是只能暫時放棄，害我心中一直有種愧疚感，不過，長遠來看，「大中華共榮圈」的概念只會更鮮明，一個從三國以來孤單隔絕的島嶼，在二十世紀末創造出的經濟奇蹟，在下一個世紀終將淹沒覆蓋於十六億人所劇烈新創出的新世界…如果是二、三十年前，有這種反動言論思想可能會被關到警備總部去吧！？更遑論家裡還藏有上下兩冊的「中國共產黨重大事件實錄」的共匪書籍…

　　從工作竟扯到這種五四三。反正，最近可是熱鬧得很，反正，可肯定的是上星期的拒絕必然不會是唯一的一次…老闆唸的也是事實，自己真是太煩躁、太沈不住氣，修練上真是要在上一層樓。也因為如此，也是因為嚷嚷，出現了好幾個突如其來的工作機會，唉！或許應該感謝大家的幫忙，可是，最後還是要選擇、要決定，工作了幾年，似乎應該好好思考一下了…從來不為錢工作，只看工作能學到什麼、能累積什麼能力，不過，工作了幾年，看起來錢好像也蠻重要…有公司股價一百多、上半年eps就有5塊多，製造業要如此真不容易；有公司說明年就要合併上市，為什麼到最後一步才放棄，雖然也不知真的假的…反正真糟糕…

　　為什麼會有那種愧對很多人的感覺呢？真奇怪！搞不好是那種深覺自己是不學無術、虛晃度日，卻仍有人委屈不棄嫌願意接納自己的罪業感吧！？

　　我不是一個想太多的人，我是那種不需太多時間就會對自己做出決定的人，不過，這次還真讓人心煩…反正，還是必須做個了結吧！！！！

　　亂七八糟的心情，糟糕的還有週末只能匆匆回到遙遠的高雄一天時間，陪生日的老媽還有Ann吃頓飯，又要匆匆奔回新竹趕搭飛機去客戶公司present的窘狀…糟糕的還有最近變肥了，每天跟客戶吃飯，每天跟同事吃飯…每天跑步還是一樣肥，不知是聽大家抱怨負面情緒累積太多才變肥、愧對大眾的罪業累積深重才變肥，還是每天無所事事才變肥，反正就是變肥、變肥、變肥…人到了三十多歲，以前是肥兩邊腰圍，現在是肥前面肚子，真糟糕…

　　亂七八糟不知在寫什麼，唉！還是睡覺去…

　　相較中大尺寸TFT-LCD面板，諸如顯示器、筆記型電腦用面板的高度標準化，中小尺寸面板產業其實仍在蓬勃發展並尋找出某種最適合的運作模式。

　　過去，大型面板廠自行生產小尺寸面板，但面對蓬勃發展、幾乎無產品標準可言，且需求變化顯著的手持式裝置(Hand-held Device)市場，大型面板廠缺乏產品調整效能，缺乏修改彈性的明顯缺點暴露無遺。或許，對小尺寸面板產業而言，將後段模組(Module)製造獨立分出是解決問題的方法之一。以此角度，對小尺寸模組廠而言，營運操作模式應該如何定義？

　　概觀來看，若後段模組廠與前段面板廠為獨立個體，則面板廠進入門檻高，因此數目少，而模組廠資本投資少，進入門檻低，因此競爭者眾。所以此模式確立後，為數眾多的模組廠向寡佔的玻璃廠購買玻璃進行後段模組加工，幾乎屬完全競爭市場的模組廠必然廝鬥劇烈、迅速侵蝕獲利空間，甚至賠售求市，此情況下，獲利空間其實掌握於寡佔的玻璃廠手中。另一角度而言，當大型面板廠亦加入小尺寸面板競爭時，缺乏回應彈性的大型面板廠充其僅可大量供應標準品，看來後段小型模組廠似有高度配合客戶彈性的絕佳利基。然而，由於大型面板廠IDM(Integrated Device Manufacturing)大量運作模式的低廉成本使然，其實顯著壓縮模組廠的獲利空間，加之通常此情況下，未具經濟規模的模組廠對玻璃廠其實難以享受制價抗衡的談判優勢，間接再次提高成本水準，壓縮獲利空間。

　　由上所述，兩種情況其實都對後段模組廠存在不利結果，除非，模組廠能夠跳脫賽局，「勾結」玻璃廠，在市場上形成不對等競爭。

　　過去總有需多人以半導體產業的思維來看TFT-LCD面板產業。由面板業高資本支出、劇烈供需循環，以及陣列(Array)製造的特性來看，或許是如此，但除了這幾點之外，其實，幾乎是屬於不同的產業型態並需以不同的操作模式來運作。

　　半導體業從德州儀器(TI)於1958年發明第一顆IC以來，經過了數十年的發展，其實已經建立累積起十分成熟的營運模式。最明顯的是由過去的IDM(Integrated Device Manufacturing，整合元件製造)型態演變成了高度的垂直分工模式，而所以能夠使此種模式盡致發揮的其實是半導體業，尤其是晶圓製造(Fabrication)段的高資本支出，以及半導體IC產品本身的高度差異性所致。晶圓製造段的高資本支出，增高產業進入門檻，而演變出專業晶圓代工、喝牛奶不必養牛的概念；而半導體IC產品本身的高度差異性，亦即存在的各式各樣通用IC、ASICS(Application Specified IC，特定用途IC)，甚至SOC(System on Chip)，造成設計公司(Design House)百家爭鳴、各擅所長，同時與晶圓代工廠、構裝廠、測試廠等相互配合，互蒙其利，進一步成就分工細膩的半導體供應鍊(Supply Chain)。發展幾趨完熟的半導體產業垂直體系，是否適用於面板業？面板業裡是否也可同樣分出設計公司與代工廠？

　　或許，面板業與半導體業相仿規模，甚至更鉅的資本支出，令人想將面板業套上半導體產業的運作模式。即便如此，面板業與半導體卻存在著某種本質上的極大差異，兩者產品的「標準化」程度，其實有著顯著差異。亦即半導體業必須依靠許多設計公司提供不同目的的IC設計，然後在晶圓廠生產；但對面板業而言，面板尺寸不可能成千上百種，設計的產品種類數目有一定上限，再加上漸趨標準化、單純化的面板尺寸趨勢，同時也隱含著，對產品設計標準化程度遠較半導體業高的面板業而言，決定是否能夠供給市場需求的關鍵要素，不在產品設計，而在產能掌握。亦即，握有產能的面板廠決定一切。從此角度思考，對面板業而言，較適合的其實是IDM模式，而非垂直分工；垂直分工其實從某個角度來看，反而拉長供應鍊長度，除遠遠增加供應鍊上材料的制價能力，導致成本居高不下結果之外，亦使長鞭效應容易發酵，並增加整體供應鍊管理成本之浪費。

　　「生命總會自己找到出路」。面板業運作模式也一樣，雖然仍在不斷摸索發展，但相信在不久的三兩年內，應該會確立出某種成本最經濟，且能符合大部分需求的適合模式。

　It's interesting to imagine that you are located in Taiwan, report to your boss in Hong Kong while the regional vice president stays in Singapore and be responsible to the president in United States. In such a kind of global networks, products may be developed in United States, manufactured in Asia Pacific and sold in Europe. What kind of position should Taiwan be in the globalized supply chain? What should people in Taiwan do to face the operations without frontier? What kind of job should be picked as the next step? Should be main-land China our next step?

　It's hard to answer such a lot of questions and the perfect answer may not exist as well, it depends on how you evaluate to the whole career plan and what your choices are. Because of the restriction of geographic reasons and also insufficient hinterlands, small island such as Taiwan is hard to build it's own brands and sales channels. What Taiwan can do is just OEM or even advance to ODM, cost benefit is the only important thing in such a situation. When the advantage is taken by main land China or the third world countries in low labor rates, Taiwan should adjust its steps to perform innovations no matter in management or new technologies development. Sincerely speaking, maybe the only superiorities Taiwan has are management skills, but when most of corporations are move out, what else can be left to be managed?

　　Crowed people gathering at Computex Taipei, maybe it's the time that simultaneously met the most numerous different color of faces recently in Taiwan. Each time in such a kind of show, the various new technologies come to your eyes; the varicolored world steals your mind so that you are always wondering the next step about your career plan…thinking the career, thinking about nothing but everything…

　　Walking through the noisy and bustling booths, something attract people's eye balls, it's not fantastic technologies or products, but other "people". In this show, new applications or products in available to be manufactured should be the focuses, but it's strange that more and more emphases are rapidly switched to another kind of "event". Show girls become the major role in latest shows no matter what the purpose of the show is while show girl should be some kind of marketing strategy to draw various lustful males' mind. It's the show mixed up spicy show girls and the contents to be showed while the contents may be ignored easily in such a situation. After such a kind of "ceremony", maybe it's terrible that nothing but only show girls appear in you brain. Is it good or not? What should you do there? Staring at them or just ignore them? Or just sweep them out of your mind? It depends on what you think about that, although it's really difficult to do that!! What a dreadful show it is…

　Business operations are composed by regular activities while they are deployed by organization mid-term tactics or even long-term strategy. Customer feedbacks and responded actions can also be regarded as one kind of activity within an organization due to that it's to achieve the "customer service" or "customer satisfaction" in tactical goals.

　Activities herein should be completed by a close-loop process, it's to say, people propose requests, people do the actions and then people accept the results, then complete the whole process. An easy description tells the loop, but how to implement it? Just as easy as the request-action-result cycle seemingly? Or what should be done to make the cycle perfect?

　To complete the close-loop process, it seems that someone may need to watch or follow every step in the cycle, but does it really necessary to do so? Or just make it automatically execute without any monitoring?

　Generally, we have to trust that people will do what they should do without control of them, although in most situations, it is contrary to that. Maybe this is why management exists while that at the same time, management has more things to do such as strategic planning and important decision making so that "watching" what people do and what the results are will be just part of the functions of management.

　From such a perspective of view, management may not pay all their efforts to monitor every thing every employee does. Employees have to watch themselves instead of just waiting their boss to tell them what to do. People are hired not just to follow what the boss says but to bring their creativity. What employees should do is managing themselves and top management should do is creating the "self-ruled" culture and watching critical performance indices. When managements have to watch every detail operation activities, it wastes huge management resources so that they can not do actually what they should do. Everything is deemed to failure in such a management resource-wasted organization, people have to do what others do and people do not do what they have to do, a vicious cycle then occurs. In such an organization, it depletes and depletes everyone's patience till that the organization is gone…

　Maybe people should complete the whole cycle in some self-directed manners!!

　　仍然不知道工作上的分段點是否來臨，但每個工作環境的變化，總是會讓人靜下心沈澱思考最近一段時間工作所累積的一些東西。

　　開始思考自己的下一步，卻也對於自己的下一步有些疑惑無方向，這種疑惑無方向，並非是因為觸怒海神波士頓(Poseidon)而反覆於海上飄泊飽受磨難而對未來方向無知迷惘的奧狄賽(Odyssey)。這種疑惑，並非迷惘，而是經歷見識過不同工作後，下一步究竟該選擇何種方向，才會更能夠深入所長、散發光熱的疑惑。從未對自己的選擇決定後悔過，畢竟，自己的選擇無論後果都是自己應該承受，也慶幸自己在各種艱難環境的抵禦抗壓與快速適應能力，才使自己能夠在短短時間內的工作經歷有所完備。

　　生產體系中的製造、品管、物管、生管各部門歷練，對於自己所學知識背景的鍛鍊似乎是理所當然。而回頭想想，不知覺將近一年的業務經驗，卻似乎是開闊視野與啟發國際觀的重要關鍵。其實，現在眼裡看見的，是台灣企業大部分缺乏創新、淪為通路品牌代工且大陸廉價工廠環視的隱憂現實，是台灣大企業研發人員長期養尊處優、驕傲自大而使研發能力迅速流失而漸被大陸代之的縹暗未來。對於台灣的未來，深深感到沮喪憂慮，開始懷疑台灣是否是個能夠一輩子安身立命的地方！？

　　細微渺小、缺乏腹地的小小島嶼裡，長久以來是缺乏國際觀的。看著從小在澳洲求學的朋友，求職時所丟的履歷與應徵地點遍及台北、東京、香港與雪梨，讓一直以來工作地點不是台灣北部、台灣中部，要不就是台灣南部的狹窄格局，是種當頭棒喝。與客戶開會時，看著法國客戶香港辦公室裡，產品群總經理(General Manager)是馬來西亞人、工程師是香港人、工業設計是日本人、產品經理是法國人，而採購卻位在新加坡辦公室，大家以英語溝通，每日定時與美國辦公室進行Con-Call的多文化無國界景象，留下深刻印象。或許，台灣在國際競爭環境裡早已落後了許多，再不跨出去，終將淹沒於世界迅速整合共榮的洪潮中，終將被黃埔江畔來往人潮中，聽見英語機率比普通話高的上海國際城市，以及許多過去被台灣教科書所鄙視的「共匪水深火熱落後地方」所取代比下去。開始思考著最近接觸到超過一個以上的上海工作機會，或許，目前仍算優渥的工作條件，幾年後，即將機會不再…看著大部分外商應徵職稱上的「Asia Pacific」，看著逐漸移往中國大陸為中心的「大中華」、「大亞洲」，台灣的競爭力，不提升，便消失。

　　有人說，三十五歲前必須確立自己工作職場的定位。距離應該「定位」的時間點只剩兩年，過去想法中應該是遊韌有餘的時間，現在似乎開始懷疑如此的時間是否足夠因應。很難說將來的工作上還會有何發揮，不提或許已算是「低階」基礎的製造與技術研發，「非服務業」可發展的，自覺似乎僅剩下Marketing、Logistics和ID (Industrial Design)，或許，必須深深思考的，是如何在這種變化裡找出可著墨發揮之處。應該高興自己有機會觸及急速運轉世界裡的更多面向、思考更多層面的，否則，或許至今仍沈陷那種當初的聯電、台積電、甚至現今的新友達這類的「大公司」便是安身立命的好地方的弔詭迷思。或許如此說法有所偏頗，不過每個人想的、看的不一樣，選擇，當然也會不一樣。可惜的是，許多台、清、交的優秀人才，似乎便在長久缺乏國際視野的惡劣環境裡，淪陷進入這些表面風光的「大公司」，成為沒了想法、機械運作的科技黑手。至於將來是否會再次與這些人一樣，同時重蹈自己過去後塵？不敢確定，但即便是如此，期望自己在視野、認知及做事方法上會有所不同。

《竹北 露奇亞咖啡》

　　4月7日，已過了愚人節。聽見手機裡學弟傳來消息的瞬間，有著被感覺愚弄時的半信半疑與驚呼訝異後的強做鎮定。

　　多年前身處廣輝，慶幸未到達碁工作的許久後某一天，聯友與達碁合併成為友達；六年後的4月7日，友達併了廣輝。令人驚異，腦裡一片混亂空白。

　　心中似乎仍然不解為何老闆在前一天臨時抱歉取消與客戶主管的重要會議，或許傍晚令人愕然的公告與記者會說明了一些東西。混亂的腦海中一一浮現預期到的客戶疑惑提問質詢，空白的腦海無法理出清楚思緒。許久前曾思考到的廣達佈局果然成真，當初，因為TFT-LCD面板取得不易而必須自行蓋廠生產的動機，已被今日的供過於求市場環境所取代，玻璃廠廠反而成為負擔，沒規模效益的廠，反而成為欲出脫的燙手山芋，合併或被併，成為必然。廣達為喝牛奶而必須養一條牛的邏輯必要已不復存在，割捨掉面板廠減少資本支出與營業虧損，並換回策略支援是完美的如意算盤，而前段玻璃廠沒了，是否仍需要後段的液晶模組與產品業務行銷？「廣達」松江園區裡的「友達」工廠想像景象，似乎同樣令人感到不相對與缺乏協調。或許，大陸後段模組廠「達輝」名字取得好，早為將來作準備，或許，當「廣輝」的名號消失於市場成為「友達」Fab L3C、L5B與L6B的當時，「達輝」，仍會繼續延續下去！？

　　仍然驚異於如此的合併組合，即使許多機構的研究報告皆指出如此的合併最具經濟互補效應。心中開始胡亂思索下一步如何進行，連上網頁重新逐一檢視友達產品組合，12.1”面板繼續進行應不成問題？6.95”面板仍會繼續研發？手機產品線又應該如何？很難想像暨非友達，亦非廣輝的公司員工，會對表面上似乎無關乎己的莫名合併感到如此驚訝惶恐，也寧願真如同表面看到的那樣無關乎己…總覺得，合併，只是開始起頭，總覺得，為知的淺短前方，仍然存著無形驚駭的漩渦隱浪…

　　醒了許久，卻翻覆床上無法再次入眠的疲累身軀，世界彷彿處於一種無重力的暈眩朦朧；前一夜的宿醉仍未褪去，緩緩努力起身，無力懦弱的輕渺身軀， 卻彷彿成為六倍重力的沈重負擔。

　　猶然記得尾牙時的窘態，過多份量的紅酒、啤酒與高樑，讓人昏沈糜茫。不知是平時壓抑過深，抑或是藉機矯情，竟然擁起老闆抱頭流淚，也許，整年的壓力與壓力，都選擇在同一天被釋放了出來…

　　早晨仍舊紅腫的眼睛，進辦公室時被恥笑的「歡悅」氣氛仍未結束，打開信箱，逐一檢視昨夜喝掛時而未開啟的信件。依稀朦朧的打開客戶更新過的需求預測，懷疑自己仍未清醒，擔心看錯數字，再三檢閱重複確認，找了同事幫忙確認，也打了電話詢問客戶狀況。令人驚異超出預期的數字，再次被同事虧笑昨夜的眼淚果然沒有白流…

　　損失慘重的尾牙，毀了一副眼鏡、丟了一支觸控筆，襯衫，也被酒染成花花的紅顏色…唯一心中暗自慶幸的，是到時若能按照預測期望真正出貨時的愉悅，以及另一個客戶若能依據現有認知合作成功的快樂，或許，一切辛苦都會有報償，或許，過年這幾天，晚上作夢也會笑醒…