比起平時,似乎是疾駛列車瞬間煞車停駐的遲緩生活步調。慵懶放空裡,前一天與某位老先生談話的內容,卻無意間迴盪出現腦海裡,有了些感觸…
首先是組織層級問題。官僚體系是一般企業極力想避免的組織管理問題,但不諱言,只要是人員規模膨脹至一定程度的組織,無可避免皆會遇見溝通困難,與官僚體系間的盤根錯節複雜問題。對於階級分明與資歷觀念根深蒂固而塑造出的「老闆為大」傳統企業尤是如此。客觀而言,整個組織成員皆是如此情況的「受害者」。如此組織裡,最常見的往往是下層員工分工不清、只聽話、不思考、中階主管不敢做決策、擔責任,而高階主管則頻於解決眼前小事而無法做長遠規劃,甚至所接收的資訊都是被各個層級「過濾」過的資訊,而無法真正瞭解許多事實真相。
傳統組織裡,「與人為善」跟「績效」,是往往可能產生衝突的另一個問題點。強調「每個人都是好人」、「好人該被好好對待」,甚而掩蓋「適任與否」、「績效彰顯與否」的基本想法,雖然顧及人性安適,對組織而言,卻可能是致命錯誤。不適當的人做出的不適當決策,該做決策時甚或不知該做決策,同時無妥善的績效衡量指標以考核工作效能,如此將使部分甚至整個組織陷入效能不彰、無法跟上競爭者腳步,最後消彌於劇烈競爭市場之悲慘窘境。
欲解決問題,即使兼顧人性,適當的工作效能評核與績效指標定義、檢討實有必要。
前述基本結構性問題衍生出的,是產品定義不明確、產品研發速度緩慢、成本降低無法切合需求、反應速度慢的種種問題。過去,可以花四十年做到年營業額200億,但現在,可能無法在五年內達到同樣目標,就會被淘汰。組織的過去與現在,因應環境的迅速變遷,面臨的是更龐大的競爭壓力,因此難以使用相同的思維模式與問題解決方法來運作組織。許多問題,看到的往往是「現象(Occurrences)」,而非「成因(Root Causes)」。組織的諸多雜亂問題中,最怕將現象當成因而胡亂診斷開方,似乎,所有組織問題,都必須回歸基本結構面來看,老舊的組織更是如此。
但,組織裡最難解決並可能遭受最大阻力的,往往卻是這類的基本結構問題…
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