iNGO's Sketchbook

　　比起平時，似乎是疾駛列車瞬間煞車停駐的遲緩生活步調。慵懶放空裡，前一天與某位老先生談話的內容，卻無意間迴盪出現腦海裡，有了些感觸…

　　首先是組織層級問題。官僚體系是一般企業極力想避免的組織管理問題，但不諱言，只要是人員規模膨脹至一定程度的組織，無可避免皆會遇見溝通困難，與官僚體系間的盤根錯節複雜問題。對於階級分明與資歷觀念根深蒂固而塑造出的「老闆為大」傳統企業尤是如此。客觀而言，整個組織成員皆是如此情況的「受害者」。如此組織裡，最常見的往往是下層員工分工不清、只聽話、不思考、中階主管不敢做決策、擔責任，而高階主管則頻於解決眼前小事而無法做長遠規劃，甚至所接收的資訊都是被各個層級「過濾」過的資訊，而無法真正瞭解許多事實真相。

　　傳統組織裡，「與人為善」跟「績效」，是往往可能產生衝突的另一個問題點。強調「每個人都是好人」、「好人該被好好對待」，甚而掩蓋「適任與否」、「績效彰顯與否」的基本想法，雖然顧及人性安適，對組織而言，卻可能是致命錯誤。不適當的人做出的不適當決策，該做決策時甚或不知該做決策，同時無妥善的績效衡量指標以考核工作效能，如此將使部分甚至整個組織陷入效能不彰、無法跟上競爭者腳步，最後消彌於劇烈競爭市場之悲慘窘境。

　　欲解決問題，即使兼顧人性，適當的工作效能評核與績效指標定義、檢討實有必要。

　　前述基本結構性問題衍生出的，是產品定義不明確、產品研發速度緩慢、成本降低無法切合需求、反應速度慢的種種問題。過去，可以花四十年做到年營業額200億，但現在，可能無法在五年內達到同樣目標，就會被淘汰。組織的過去與現在，因應環境的迅速變遷，面臨的是更龐大的競爭壓力，因此難以使用相同的思維模式與問題解決方法來運作組織。許多問題，看到的往往是「現象(Occurrences)」，而非「成因(Root Causes)」。組織的諸多雜亂問題中，最怕將現象當成因而胡亂診斷開方，似乎，所有組織問題，都必須回歸基本結構面來看，老舊的組織更是如此。

　　但，組織裡最難解決並可能遭受最大阻力的，往往卻是這類的基本結構問題…