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　　一般對於績效指標的迷失，總認為績效指標定義得越多越好、越鉅細靡遺越好。理論上而言，無論組織或流程，控制點或績效指標越多，自然可控制得更精確、更滴水不漏。然而，現實世界裡總是每天在發生資源分配不均的問題，當控制點越多、需要監控的績效指標越多，除了流程或組織的自由度更少之外，所必須耗費的資源自然也越多。因此，搭配組織規模、可允分配資源與實際需求，定義出合適的控制點或績效指標，才是真正契和組織本身需求的正確方式。

　　對於績效指標的定義，首先必須確認績效指標本身是否存在「意義」。亦即指標本身，必須根據組織、部門或單位目標所推展出來，亦即指標本身未達成，便會進一步影響到組織目標。若績效指標本身與組織目標無關連，並非組織成員所關心的事項，則績效指標本身最後必會淪於形式，為了準備資料而準備資料，且績效指標未達成亦無關痛癢，僅是徒耗收集數據與監控資源。

　　而永遠都能達成或永遠都達成率極佳的績效指標，大部分情況亦同時意謂著指標本身重要性不高，抑或僅需非經常性的確認結果以防止突發的異常即可。對於這類指標，通常可有可無，或僅需定義成季以上才需監控檢討的次要指標即可。原則上，沒意義的指標，就無須監控。

　　此外，任何一種組織，原本就存在「階級」架構。依循與此，各個階級所必須關心的指標絕對不相同，因此指標本身亦需合宜區別。簡單的分類是確認出影響可能影響整體運作的「關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indices)」與一般性的績效指標。各階層明確瞭解本身需監控的指標，亦能同時免除組織裡常見的上階層人員執行下階層人員所需執行事務的本末倒置情況。

　　最後，績效指標必須確實可行。除有明確定義指標本身外，去除模擬兩可情況之外，亦必須是「有機會達成」。指標本身的計算方式定義清楚，除可讓執行者明確瞭解指標意義之外，更重要的是讓執行知道如何改善(改善哪些東西、參數)可以達成績效目標的要求。而績效目標之設定，需是執行者本身認為有機會達成，並依循改善狀況持續調高績效目標，否則初始便設定遙不可及目標的結果，自然是讓執行者一開始便失去努力動力。

　　藉由適切的績效指標，可讓組織成員瞭解組織所期望員工達成的目標，同時也讓員工本身有依循的依歸。然而，指標只是結果的呈現，結果令人滿意時，需確實釐清達成的方法並記取經驗繼續維持，而結果未達目標，則需尋求解決方式並思考改善，否則，績效指標本身就只是績效指標，就只是紙上談兵、起而不行。