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　　併購的類型，依據目的大概可區分三類，分別為「異業併購」、「同業垂直併購」，以及「同業水平併購」。

　　「異業併購」主要目的是本業的多角化經營；「同業垂直併購」通常是為了向上接近原物料，或是向下接近客戶，以增加原物料掌握能力或市場主導能力，而達到節省成本、提高物料能見度，或是擴大下游市場佔有率的最終目的；而「同業水平併購」，則不外乎擴大同質產品的市場佔有率、擴大產品產能，或是，甚而消滅競爭對手，提高市場壟斷能力…

　　在企業全球化與劇烈的市場競爭下，併購已是無論何種規模的各個企業隨時皆可能面臨的重要問題。就製造業而言，無論併購類型為何，企業內部之「產(生產)」、「銷(銷售)」、「人(人資)」、「發(研發)」、「財(財務)」等主要構面皆將面臨顯著影響與衝擊。尚不論兩家公司間的細部執行方式、流程、功能定義的不同，通常，企業間的目標、策略甚至文化可能就存在明顯差異，更遑論據此而展出的細部功能？畢竟，以男女交往與結婚來看，「併購」以企業內部的微觀角度來看，通常大概不會是因為「兩情相悅」或「相知相惜」而結合，且大概是屬於「被迫結婚」或「強逼上車」那一類的措手不及吧！？因此，「挑選」合適的對象，往往也是併購成功與否的重要關鍵。

　　不去研究對象是否「合宜」，當併購已成既定事實，兩個企業間的各個層級必須如何因應？通常，最常聽見的是「被併購方」的員工所遭受「併購方」的諸如調職、甚至解慘無人道職的各種「慘無人道」對待。但客觀而言，這種「慘無人道」是否真是「慘無人道」？

　　兩家公司合併，在一般功能幾乎相同對等的狀況下，自然會對雙方組織裡的員工造成直接心理衝擊，甚而使得員工人心惶惶。就併購成功與否的事後論述來看，員工反而是決定併購成功與否的重要關鍵之一，太多例子因為各種主客觀因素，造成併購後的衝擊過甚，使得員工迅速流失而昭告失敗。對於這類到頭來安慰自己「非戰之罪」的結果，是否真可算是「非戰之罪」？

　　通常，相啻於組織間的談判「拖延戰術」應用，對於組織內的「人事」問題，拖延越久，只會讓情況變得更糟。畢竟，併購過程，雙方皆可能因此流失許多企業「不願意」流失的人力資源，這種流血過程，自然是越短越好。以併購效益的角度而言，併購，必須越快越好，快刀斬亂麻，該走的走、該留的留，讓人員迅速定位、迅速定義出工作執掌。似乎很殘忍，卻是不得不為的痛，否則，就是對企業內的所有員工殘忍。

　　企業併購宣布至實際執行，通常會定義出一段過渡期，這種過渡期便是用以讓企業雙方調整至一致。有效益的併購，當事實宣布的同時，便需召集雙方功能主管(Functional Managers)，於第一時間組成專案小組，研議出合併時程(Schedule)，並同時將「工作分解結構(WBS, Work Breakdown Structure)」及權責人員(Owner)明確定義出來。過程中權責人員由於標的物是新合併後的組織，因此不免涉及組織架構的決定，故此階段麻煩的問題之一便是對於雙方人員能力(Capability)一知半解的混沌情況下，卻必須決定組織架構。由上而下的層級授權與主導有其必要，過程中的主管人員流失實屬必然，此情況下，主能依靠專案小組高階領導者的強勢領導、迅速作為與充分信任與授權方可實行順利。

　　後續工作，簡單而言是人員的迅速定位、交接，以及進度的明確控制。過程初期，最重要的是新組織目標的宣達，以及合併過程的明確處理方式。明確透明的溝通與工作執掌定位，即使人員有所去留，都可讓人有所準備，而不致使得人心惶恐，進而影響組織士氣。員工不是笨蛋，曖昧不明，只會讓組織失去更多，管理者雖然聰明，卻往往遺忘最基本的「溝通」。

　　合併過程中，因為企業文化、做事方法之差異而造成矛盾衝突絕對在所難免，但唯有明確的目標、迅速的專案執行與透明無接縫的溝通可以將問題迎韌解決。對於組織間的併購，甚至組織內的管理問題，當問題出現時，如果沒去做任何事，從來不會「橋到船頭自然直」。否則，當引領期盼問題應該會自行解決消散的同時，往往會發現船未走到橋頭就已經沈沒。