iNGO's Sketchbook

　　敘述十分簡單，但執行上卻總是面臨許多混沌模糊而難以執行的狀況。

　　最簡單的例子，是高階主管常要求部門主管提出功能與職責。如此要求並未過份，部門主管原本就必須清楚定義並劃分出各個工作執掌。但問題的癥結，在於定義功能執掌前，高階主管並未傳達(或與部門主管討論)清楚的部門目標。

　　組織的管理，無論如何扁平，本質上必定是目標導向(最簡單的目標，就是「獲利」)的組織。目標導向與功能型組織裡，組織目標擴展成部門目標，功能型部門再依循部門目標定義出功能與執掌。否則，部門與部門間的功能衝突便容易產生、三不管地帶也容易出現，進一步衍生出績效指標不明確甚至相衝突，造成組織成員無法依循、績效難以衡量，甚而人心潰散的悲慘窘境。

　　組織裡，就是由上而下，目標、功能、執行、考核、修正的完整迴圈，如同孫子兵法裡所云「道、天、地、將、法」，正道、天時、地利、領導、方法，其中的「正道」，意謂著主有道、凝聚一心，也是定義明確的執行目標的，無論說法為何，同樣強調著「目標」的重要。

　　組織沒了目標或組織成員不知目標，就如同軍隊不知為誰而戰、為何而戰，軍隊不成軍隊，而組織，自然也不成組織。