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　　業務，大概是種不算太容易做的工作，至少在趨近完全競爭的市場裡，面對諸多難以找出差異化的競爭者裡是如此。也因為如此高度的競爭，因此需要策略、需要組織、需要功能，更需要執行。

　　而報表分析與績效指標(Performance Index)的檢討，雖然大部分屬於「落後指標(Lagging Indicator)」，但在市場訊息萬變，即使找出領先指標(Leading Indicator)尚無法確認可信度高低之情況下，落後指標除可檢討目標執行是否確實之外，其實也可看出、甚至強顯出某些事物的績效不佳，進而作為應變計畫的實施依據。制訂出合乎組織目標的績效指標，絕對是管理者必須義無反顧，甚至強力檢討、要求的重要事項。

　　策略，是為達組織目標，整合與分配既有及外來資源，並定義出行動方針的過程。說來簡單，但是如何設定出正確的目標，並確認出需求資源，進而貫徹執行力而實現目標，絕對是個知易行難的艱苦過程。

　　策略的展開，是個「由上至下(Top-Down)」的明確過程，而「由下至上(Bottom-Up)」的過程，一般只能視之為既定策略下的反饋或修正。真正領導組織方向的是整體策略擬定，展開至下層，才有績效指標的達成檢討與行動精進。

　　市場策略裡，簡單來說，就是紅海競爭的「價格策略」、藍海的「差異化」，跟既非紅海、亦非藍海，撿拾市場殘餘價值、別人不做的「夾縫集中」(真要歸類，也算是藍海一種)。三種策略裡，除了組織與市場的適應力外，如何依據策略定義出產品、甚或由產品而回推至組織策略，其實是必須首先清楚界定之事。當然，其中同時包括市場區隔與客戶篩選、客戶排序。

　　有了切合主攻市場需求的產品，而後才可進一步衍生出市場行銷理常說的「4P」，亦即「Product(產品)」、「Price(價格)」、「Placement(通路)」，以及「Promotion(促銷)」。「4P」裡，其實存在著明確的先後次序與輕重緩急，沒了產品及價格、自然不會有通路及促銷。對於大部分業務員而言，總是被訓練催眠成「黑說成白、死說成活」、「再糟糕的東西都必須賣出去」的神風式愚勇。工作上，或許那種精神有所必要，但本質上，契合市場需求的產品才是事半功倍的真正關鍵。

　　當組織裡的市場行銷與業務，沒法根據組織目標訂出策略，就沒法看到組織的前景何在，唯一有的，大概就只能靠「多燒香、多保佑」了吧！？